【善寫手】東元家變第三方解讀
最後，企業多角化經營與專注本業的路線選擇，關係著組織的資源承諾和能耐發展決策，有時不能僅靠領導者的個人偏好或直覺，畢竟產業機會的出現，往往伴隨著長期紅利，及遊戲規則的改變。未能走進與自己本業相關的產業浪潮，意味失去產業紅利的分享權，而全球電動車產業的成形，就有這樣的味道。身為領導廠商，又具有相關技術能耐的東元三代的焦慮，或許源自於此，所以經濟理性的思辨，不僅有助於企業發展方向的選擇，同時有助於家族關係的修立，這二項重要機制的建立和熟練運作，或許是家族傳承不可或缺的基石。
＃家族企業 ＃組織傳承 ＃關係修立
閱讀推薦：《商業周刊》東元家變啟示錄｜台股首見，父子對決經營權之爭；https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_page.aspx?id=6003796&fbclid=IwAR2nSW_zkS1R3yDFEbTnfiV8a9L9ZGansJIdAkf-96JJWwmUXkLK3hp8ANw
大智澈見教練講師/邱世寬
2021三月，東元電機董事會的訊息快速變化，引起外界的諸多揣摸和聯想，其中涉及董事會權力結構與成員安排、家族關係修立，多角化經營與專注本業的路線選擇，本文嘗試順著這三個面向來談企業傳承議題。
董事會的成員安排，事實上與所有權的結構和聯盟關係有高度的相關性，以東元為例，無論是二代善用的公司安排或三代試圖訴求的非主流模式，基本上是反映不同利益觀點整合過程的階段性現象，但這也是做好公司治理的第一道難題，即權力的衝突與協調。衝突愈高，在股權接近的情形下，愈以股權數的市場力量決定董事成員的安排，即便取得主導權，在關係惡化的情境下，董事會的運作和決策，以及後續對經營團隊的設計和管理的困難度也會愈高。觀點多元但目標衝突的結構不利公司經營，多元觀點而能取得集體共識的結構是影響董事會績效的關鍵基礎。
外界以東元家變的說法談論董事會可能的衝突。家變一詞，顯然是以家族企業的角度界定東元電機的屬性和運作，若姑且以此視之，未來董事會的結構，同時涉及一、二、三代、創始股東，及外部聯盟組織之間的權力對決，除非表現在二代和三代之間，看似衝突的董事設計產生模式，是父子雙方有共識下的自然選擇結果，否則任由局勢發展，對決後家人的關係，將情何以堪？即便企業持續成長獲利，剩下的最多只是形式傳承，這並非成王敗寇的問題，而是背離了傳承的基本精神，所以家人相互溝通、體諒，在過程中凝聚出共識，進行實質的關係修立，才有機會談家族傳承。
最後，企業多角化經營與專注本業的路線選擇，關係著組織的資源承諾和能耐發展決策，有時不能僅靠領導者的個人偏好或直覺，畢竟產業機會的出現，往往伴隨著長期紅利，及遊戲規則的改變。未能走進與自己本業相關的產業浪潮，意味失去產業紅利的分享權，而全球電動車產業的成形，就有這樣的味道。身為領導廠商，又具有相關技術能耐的東元三代的焦慮，或許源自於此，所以經濟理性的思辨，不僅有助於企業發展方向的選擇，同時有助於家族關係的修立，這二項重要機制的建立和熟練運作，或許是家族傳承不可或缺的基石。
＃家族企業 ＃組織傳承 ＃關係修立
閱讀推薦：《商業周刊》東元家變啟示錄｜台股首見，父子對決經營權之爭；https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_page.aspx?id=6003796&fbclid=IwAR2nSW_zkS1R3yDFEbTnfiV8a9L9ZGansJIdAkf-96JJWwmUXkLK3hp8ANw
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邱世寬 台灣大學國際企業學博士
逢甲大學教授暨大智澈見董事長，專長領域為公司治理、策略管理、組織變革與營運模式創新，並致力於協助二代傳承和企業轉型，積極推動幸福企業理念實踐與執行。 |
