【善寫手】董事會最重要的事
#組織成長
#董事會
#公司治理
(閱讀推薦：【哈佛商業評論】黃男州快速反應變局，造就玉山金十倍速成長；https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0009988.html)
大智澈見教練講師/邱世寬
2020年10月《哈佛商業評論》全球繁體中文版以〈2020台灣CEO100強〉作為封面故事，其中引發好奇的是一則有關擔任金控總經理十二年，讓金控資產規模從8,400億成長到2.7兆；市值成長2,564億元，幾乎十倍之多，甫於今年升任玉山銀行董事長的黃男州先生的報導。從CEO到董事長，角色的轉換，會讓金控的董事會運作產生甚麼變化，進而影響五到十年後的玉山金控的圖像？
這個問題的產生與文中描述的十二年成長歷程所浮現的關鍵時期和幾個關鍵詞的觀察有關，先簡述營運行動：從未停止過的紐約金融業的貪婪，引動2008年金融海嘯，玉山推動企業社會責任；2012年加速國際化，深化亞洲客戶接觸；2015年迎向數位浪潮，率先成立數位金融事業處；2020上半年為止，財富管理手續費淨收入47.5億元，成長21％，創歷年新高。信用卡發卡量全台第三大，刷卡金額第二。
其次，是良好的CEO特質，包括誠信正直的領導人，才能發揮群體的力量；好的領導人要能兼顧所有利益關係人的利益；釐清並與員工溝通企業的文化、願景、理念；訓練員工和培育人才；接受創新挑戰，控管失敗風險；避免違反法律和道德的創新。這些關鍵營運的執行與高階主管的特質與行為形塑，如何被董事會的作為所驅動，而在過程中高階團隊是如何取得董事會的信任與支持，有效、專屬的治理機制是關鍵要素。
若說美好的財務績效和百強CEO的榮耀是董事會授權，由執行長帶領經營團隊共同努力打拼的結果，那在升任後的黃董事長心中，關鍵任務的優先順序會是甚麼？這道議題的提出，不是想透過角色扮演，試圖幫新任董事長提出建議或做出結論，而是藉由玉山金控的發展案例，思考一道組織成長過程核心又基本的問題，對董事會而言，甚麼是最重要的事？
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邱世寬 台灣大學國際企業學博士
逢甲大學教授暨大智澈見董事長，專長領域為公司治理、策略管理、組織變革與營運模式創新，並致力於協助二代傳承和企業轉型，積極推動幸福企業理念實踐與執行。 |
